| 标题 | 当上司想法与自己不一致时 |
| 正文 | 现象一：当上司对事情结果不满意时 当上司对事情的结果表示不满时，有些不能担当者就会出现推责任给下属的行为。如果说干不好就是下属的原因，那么管理人员就永远没有任何责任可承担了。因为具体的事情永远是下属在做。高层领导与员工之间，有一层管理者，这层管理者就象是“漏斗”，即使他完全地理解上司想要的效果，但是他能不能把上司想要的效果，通过自己的表达，让下属准确的理解。不同的下属有不同的认知水平，能不能在下属行动前，管理人员就能评估下属理解与行动效果的可能性；以及不同的下属出现问题的可能性，然后提前作出预防？： 错误反应：这是XXX（下属）干的 当上司表示对结果不满时，立即陷入恐慌中，连连作解释说：“我就是那样交待的，就是XX……”。可是，事情一般都全是下属干的，如果事情没干好不是管理者的责任，那干好的也并不是你的功劳，管理者这样的反应，只能让上司感觉到你没有力量担当不良后果。 正确反应： ▲立即搞清楚领导的思路或想要的效果是什么。 ▲勇敢地承认说：“这个事情确实没办好，以后不会再这样了” ▲把弥补的方案讲出来与领导协商，不要错一步又接着错下一步，一下步你必须亲自一步步参与或观察每一步进展是否合理。 ▲立即思考在管理方面，有哪些自己没想到的地方，自己向员工交待时，作为管理者应怎么说才能让员工理解更快，怎么做才能推动工作更有效；有哪些环境环节需要写下来让后来的员工借鉴，让后来的员工从此不犯同类错”。 ▲需要定下哪些操作要求或管理规则，以保证其实的员工在今后不再出现同样错误。 现象二： 当员工对某些安排不满时 当宣布一件引起员工不快的事情时，不能担当者往往说是某某领导的安排，引起下属心中的愤怒直接朝向上司。 然而，由于上级领导与员工的角色不同、思路永远会有不一致的时候。高层领导与员工之间有一层管理者，这层管理者好比是交警，如果有个交警一边打手势，让你往左边走，同时挂个牌子“前面是塞车”，你认为合理么？路上永远都有可能交通阻塞，解决交通阻塞车就是交警的责任。你的上司永远有与你不同的想法，你的责任就是想办法保证能去实现上司的想法和要求。 有一次，有个总经理看到听说员工住房有些紧张，就对办公室主任讲如何调整。办公室主任按领导意思调整后，造成一些员工极大不满，于是办公室主任就在会上做出无可奈何的态度，说是总经理的意思。 笔者就经历和一件事情，有一次我经过女生宿舍，看到女生一间房间很乱，就提议生活管理的负责人，帮助大家。结果这个负责人在会上用的方式：“老师看见你们……我真为你们感到害臊……”。我很快就知道了此事。这样的反应，传到上司那里是迟早的事。遇到没有经过修练的上司你就麻烦了。要知道在员工中，总有喜欢你上司的人，你这样的反应会引起这类人的愤怒，你不要以为谁都跟你像“亲兄弟”。所幸我是“管理训练”设计师，听到这样的消息，我的反应是思考增加什么样的训练内容，让受训的学员在处理同类事情时，能作出正确的反应。 .错误反应：这是XXX（领导）的安排 当某种决定宣布后，员工认为不合理，表示不满时 ▲立即陷入一种被孤立的恐慌中，你把上司推出去当“挡箭牌”，连连解释说是XX上司的决定，同时还要说自己有诸多的为难之处。这好比是水上的船只阻塞了交通，对面船上的人多，他们向你表示不满，原本在交通大船旁的指挥台挥舞旗帜梳理船只的人，丢掉手中的旗帜就跑到对面船上，这种反应是想表明自己与船上人是“一伙”……人们之所以冲着你表达不满，是因为你是交通大船上的旗手，是希望你有能力站出来寻求更有效的解决之道。内在并非让你站在他们一边。而有些人的错误反应是放弃这个角色的，以随波逐流模式“求认同”，这就失去了你角色的威信。 ▲自己与员工的感受是一样，对上司的决定也深感不满，并且时常流露出来。虽然在旗手的位置上，但是当员工表示不满时，立即以同样的语言参与其中。这样的反应是什么后果呢？“原来上司与你并不是一条心”；“原来你在上司面前说话不管用”；“原来你与我们一样无力无助”；“原来不能指望你去说服上司”……你的反应让人们看到，你并没有力量扭转局面。 ▲听到员工表示不满，用无力的语言做些无效的“工作”，自己心怀着不满去执行。好比打仗时，上司让你安排去攻A山头，你认为应攻的是B城。你把攻A山的决定宣布后，战士们与你想法一样，认为应是攻B城，于是，你心怀不满地带着大家去攻A山头，效果会怎样呢？如果长期这样，你带领的队伍不可能打胜仗，你自己也会患身心疾病。 正确反应： ▲如果领导有某种决定j是不合理的，那就不要急于宣布，在此期间，你要努力寻找解决之道，比如： 1、认真思考领导所想要的效果，寻求其它能达到这个效果的其它方法。 2、进行反复的后果预测后，用书面或当面的形式，向上司讲明执行后可能出现的效果，同时提出多种你研究的多种方案与上司讨论。把上司推出去当“挡箭牌”不需要努力，而说服上司却需要长期的努力。 ▲经过努力的情况下行不通，就思考哪些方式能减少执行后不良后果（案例：某总裁非要把某公司的一个员工调到他的身边，当他的助手。某管理员讲出这个员工有哪些风格，不适合担当此职，但是总裁感觉此人很合适，仍坚持要用此人。某管理人员就告诉这个员工及员工的公司，总裁那里需要一个人临时协助一下，同时告之本人此岗位的重要性，让他抓住机会多学习。果然刚去两周，总裁发现不合适提出回到原单位，某管理人员让员工在自己身边过渡了一段时间，然后把员工调到了一个更适合他发挥的地方，员工非常感谢。要是管理人员不用这种可进可退的方式，直接讲：“总裁要调你去……”反正总裁就是那样说的，让他出来时你又怎么说呢：“总裁不想要你……”？这个管理人员预期的效果不良，就应采用了可进可退措施，即保住了总裁又保护了员工。 ▲如果即要执行又无退路，思考一下有哪些方法来说服员工，让员工更容易接受。 ▲如果已经宣布，来不及阻止，并且已经造成员工的不良反响，那就向上司协商寻求解决方案。 ▲职场不是战场，不打你就是逃兵。如果你认为上司的决定处处错误，所幸的是你可以提出换岗位或换公司。如果你解决不了，说明你不适合在那个岗位上，或那个岗位不适合你，因为很可能上司没错，是你看问题的眼光与上司不同甚至是你能力的限制而已。上司的想法永远会与你不一样，与其憋着心中的不满，把自己搞出身心疾病，还不如把自己在执行左右为难的不良感受讲出来，让上司了解到下属的真实感受。许多人离开不讲真实原因，如果是上司的错，也能让上司得到成长，讲出来就是一线转机，如果不是一线转机，至少你的换岗要求能实现，也能保护你的同事。如果不是上司的错，上司的解释，能让你提升眼界。 |
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