| 标题 | 人力资源管理 |
| 正文 | 人力资源管理 第一章 人力资源：指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 人力资源管理定义：人力资源管理为某一组织的人员管理提供支持，一般来说，人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性（质的管理），使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 战略人力资源管理：是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。 战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。（强调人力资源在企业实现可持续竞争优势中所发挥的战略性作用，即人力资源管理要更多地参与到组织的战略决策中，成为组织的战略合作伙伴，实现组织的战略目标。企业慎重的使用人力资源帮助企业维持和维持其竞争优势，踏实组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标；为使组织实现其目标所进行的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源使用模式和活动。） 第二章 工作分析：又称为职务分析或岗位分析，是对组织中某个特定职务的工作性质、任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、全面描述和研究的过程，也是运用科学的方法收集与工作有关的信息的过程。 工作生活质量：指组织中所有人员，通过与组织目标适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多地参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。工作生活质量对于工作组织来讲是一个过程，它使该组织中各个级别的成员积极地参与营造组织环境，塑造组织模式，产生组织成果。这个基本过程基于两个孪生的目标：提高组织效率，改善雇员工作生活质量。 工作生活质量的重要性。 （1）提高员工主人翁精神；（2）提高员工自我控制能力；（3）加强员工的责任感；4）增加员工的自尊性；5）有利于提高产品的产量；6）有利于提高产品的质量。 工作生活质量的内容。（1）改善与员工交往的渠道与质量；（2）科学地、合理地进行群体设计；（3）有效地进行职业管理，为员工的前途着想；（4）适当地进行组织机构的调整；（5）优化企业内部的心理气氛；（6）优化工作环境。 第三章 人力资源需求预测的解释变量包括： 1、 企业业务量和产量，由此推算出人力需求量； 2、 预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模； 3、 提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影想； 4、 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； 5、 企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。 人力需求预测的方法： 1、 结构预测法：根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。 2、 成本分析预测法：该方法是从成本的角度进行预测。 3、 趋势分析法：是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。 4、 转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。 5、 进步指数预测法：随着员工生产经验的积累,生产效率不断提高,完成同样工作量的时间逐渐减少。 6、 德尔菲法----专家直觉预测法：由若干专家对每一问题达成意见。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。 第四章 员工招聘：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。 意义：1、是获取符合需要的人力资源的重要手段。（确保人员质量，提高企业核心竞争力）2、是提高人力资源管理效益的重要起点和基础。（降低招聘成本，提高招聘效率） 3、是提高声誉和知名度的重要手段。（树立企业良好形象） 4、有利于人力资源合理流动。（提高人力资源潜能发挥水平） 5、是增添新的活力的重要途径。（增强企业创新力） 6、减少离职，增强企业内部凝聚力。 渠道：一、内部招聘：是指在组织内部寻找和吸引能够胜任工作空缺的合适候选人的过程。 招聘方法：内部招募，内部竞聘上岗，内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等。 内部招聘的步骤： 1、发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。 2、对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。 3、组织必要的与竞聘岗位有关的测试。 4、组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。 5、辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。 6、全面衡量，作出决策，领导审批。 7、公布决定，宣布任命。 优点：A：得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会很高； B：内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需的指导和培训比较少，离职的可能性比较小。 C：提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。 D：许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。 缺点：A：近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。 B：那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。 C：当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。 D：有时管理人员早已有中意人选，再搞形式上的招聘，无疑是浪费时间。 E：如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要从外部招聘人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。 二、外部招聘： 招聘方法：1、广告2、职业介绍所3、猎头公司4、校园 5、员工举荐6、人才交流会7、网上招聘 广告招聘：通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工，是一种最普遍适用的招聘方式。 优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势 缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加 要点：合理选择媒体；符合有关法律 职业介绍机构 职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等 优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取 缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本 熟人推荐 由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工 优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才 缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网 对内招聘 对外招聘 优点 1）员工熟悉企业 2）招聘和训练成本较低 3）提高现职员工士气和工作意愿 4）企业了解员工 5）保持企业内部的稳定性 优点 1）引入新意念和方法 2）员工在企业新上任，凡事可从头开始 3）引入企业没有的知识和技术A：企业可以得到更多更合适的人才； B：会给企业注入更多的活力和带来新的观点。 缺点 1）引起员工为晋升而产生矛盾 2）员工来源狭小 3）不获晋升可能会士气低落 4）容易形成企业内部人员的板块结构 缺点 1）人才获取成本高（招募、评价外来员工成本较大，时间较长。） 2）新聘员工需要适应企业环境 3）降低现职员工的士气和投入感 4）新旧员工相互适应期增长 第五章 结构化面试：提前准备好问题和各种可能的答案，包括：面试题目，面试程序的结构化。设计、试题、实施、评价、结果都是有结构的。一般适用于初次面试，多数针对中基层的面试，面试效率较高，且有效地避免发生漏掉重要问题的情况有统一的评分标准，减轻主观性，便于分析比较；但谈话方式程序化，缺乏灵活性，局限了谈话深度，不能因人而异。 （是由多个有代表性的考官组成一个考官小组，按规定的程序，对报考同一职位的考生，始终如一地使用相同的考题进行提问，并按相同的追问原则进行追问；这些试题必须是与工作相关的；考生的行为根据事先确定的标准进行评定；面试的结果采用规范的统计方法记分；面试合格的考生按其分数由高到低的顺序进入考核。） 半结构化面试：半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式，对面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，也就是在预先设计好的试题的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题；它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。对面试官要求较高。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。 1、 一种是考官提前准备重要的问题，但是不按照固定的次序提问，而且可以讨论那些似乎需要进一步调查的题目。 2、 另一种是面试人员依据事先规划出来的一系列问题来对应征者进行提问，对不同的工作类型设计不同的问题表格，最后面试人员在表格上做出评估和建议。帮助企业了解工作申请人的技术能力、人格类型和对激励的态度。 影响员工面试的因素： 一、 申请人方面的因素：1、年龄、性别、种族等；2、相貌、身高等身体特征；3、教育和工作背景；4、态度、智力和动机等心理特征；5、作为面试对象的经验和准备；6、对面试官、工作和公司的理解；7、语言和非语言行为。 二、 面试官方面的因素：1、年龄、性别、种族等；2、相貌、身高等身体特征；3态度、智力和动机等心理特征；4、作为面试官的经验和准备；5、事先对工作的理解；6、语言和非语言行为；7面试的目标。 三、 其他因素：1、组织内部和社会上的政治因素、经济形势和法律条款；2、在招聘选择中面试的作用；3、筛选比率；4、面试环境，包括舒适程度、隐私保护和面试官的数量；5、面试的结构。 第六章 员工培训：是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 （为什么要对员工进行培训？采取措施避免为他人做嫁妆？）（企业在培养人才前，必须明确具体的培训目的，选择了合适的培训对象，根据实际的培训需求，制定出详细而又合理的培训计划，发挥培训对员工的促进作用和激励作用，并就员工培训管理过程中的若干事项进行明确，同时尽量通过培训协议，约束心有他念的员工。以此来避免不必要的“为他人做嫁衣”培训，使企业的培训真正为企业自身的发展服务。） 一、培训的作用：1、能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平；2、增强员工对企业的归属感和主人翁责任感；3、是企业发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；4、促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通； 5、使企业提高工作绩效，增强竞争优势。 二、培训的意义：1、提高员工的忠诚度、增强企业向心力和凝聚力；2、有助于培养企业文化；3、有助于打造学习型组织；4、有助于培养、提高企业的核心竞争力。留住人才。 影响员工培训质量效果的因素： 一、构成要素：1、培训目标的明确程度；2、培训内容的完备性；3、培训方法的科学性和适用性、相关方法的了解程度等；4、培训方案设计的科学性、完备性和可操作性；5、培训人员的数量和能力素质状况和对培训相关信息、知识、方法、技巧的掌握程度；6、培训对象的复杂性。 二、直接因素： 1、工作分析是员工培训活动的基础；2、绩效考核是员工培训必不可少的依据；3、薪酬中的激励机制是组织培训活动中不可或缺的支持；4、企业发展阶段；5、企业前景与战略；6、企业领导层对培训的重视程度和资金投入度；7、企业其他相关部门的配合程度。 三、间接因素：1、整个培训市场的完善程度、供需状况；2、相关行业在培训中可借鉴的理论、知识、方法、经验等；3、企业所处行业的发展状况；4、政府、工会、政策法规；5、经济、科学技术发展水平；6、劳动力市场。 培训方法 作用 优点 缺点 讲授法 培训师通过语言表达、系统地向受训者传授知识 1、有利于受训者系统接受知识；2、容易掌握和控制学习的进度；3、有利于加深理解难度大的内容；4、可以同时对许多人进行培训。 1、讲授内容具有强制性；2、学习效果易受培训师讲授的水平影响；3、只是培训师讲授，没有反馈；4、受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5、学过的知识不易被巩固。 演示法 运用一定的食物和教具，实地示范。 1、有助于激发受训者的学习兴趣；2、可利用多种感官，看、听、想、问相结合；3、有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。 1、适用范围有限，不是所用的学习内容都能演示；2、演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更；3、演示前需要一定的费用和精力做准备。 研讨法 通过培训师与受训者之间或受训者之 间的讨论解决疑难问题 1、受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习；2、鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发；3、在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。 1、讨论课题选择的好坏直接影响培训的效果；2、受训人员自身的水平也会影响培训的效果；3、不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 视听法 利用幻灯片、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训 1、给受训者更深的印象；2、给受训者以亲近感，比较容易引起受训者的关心和兴趣；3、视听教材可以反复使用。 1、视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；2、选择合适的视听教材有难度；3、受训人员受视听设备和视听场所的限制。 角色扮演法 设定一个最接近现实状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容 1、有助于训练基本动作和技能；2、提高人的观察能力和解决问题的能力；3、有利于培训专门技能能；4、可训练仪容仪表和言谈举止。 强调个人； 容易影响态度、不易影响行为； 对设计环节和扮演环节的要求高。 案例分析法 提高受训人员查阅相相关文献、分析问题、解决问题的能力。 1、提供了一个系统的思考模式；2、在个案研究的学习过程中，受训者可得到大量有关管理方面的知识和原则；3、有利于使受训者参与企业实际问题的解决；4在直观的学习中使受训者得到经验和锻炼机会。 案例过于概念化并带有明显的倾向性； 案例的来源往往不能满足培训的需要； 需时较长，对受训者和培训师要求高 模拟与游戏法 有针对性的游戏使受训者在游戏过程中不自觉的受到影响。 1、激发受训者的积极性；2、改善人际关系； 理解深刻；3、可使受训者联想到现实中的后果。 对游戏的设计水平要求高； 比较费时；模拟游戏的有效性没有得到证实；对后勤保障的要求高。 职务轮换 对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验。 能培养全能型人才。 在轮换初期，绩效可能下降。 现场参观 学习新经验、新技术、新方法。 更直观，看、听、想、问相结合，效果好。 费用较高，受被访问单位限制不能完全达到目标。 单项工作检查表 强化目标管理，广泛适用各岗位。 简单明了，按照说明去做即可。 只适合机械固定的工作。 设立副职 对有前途的员工提为副职或助理进行实践培训。 被培训者可以学习、模仿正职的解决问题的方式方法。 容易让正职产生不安全感，两者关系可能有隐患。 专家讨论 决策咨询，拓宽决策者的知识面 能受到专业权威的指导，思维方式、方法发散。 对于小公司来说，难以邀请专家，费用问题。 脑力震荡 适合经营决策、技术创新方面。 思维发散，创造性强。 容易脱离主题 团队训练 通过举办活动培养团队意识，给员工相互沟通提供机会 提高员工的团队意识和沟通意识，提高员工相互信任感。 有些活动风险大，费用问题。 学徒制培训 使新入员工很快上手 学徒受到师傅多次连续指导，强化记忆。 只能解决低层次技术问题，偏重技术操作。 第十章 职业锚：是指人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我发展是围绕的中心。 职业生涯规划：是指个人或者组织把个人发展和组织发展相结合，在对个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对个人的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据个人的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。它是员工确定职业目标和采取行动实现职业目标的过程。 影响职业生涯规划的因素： 一、构成要素：1、职业生涯设计目标的明确程度；职业生涯设计内容的完备性；2、职业生涯设计方法的科学性和适用性、相关方法的了解程度等；3、职业生涯设计人员的数量和能力素质状况和对培训相关信息、知识、方法、技巧的掌握程度；4、职业生涯设计对象的性别、年龄、健康、职业、个性特征、教育、职业兴趣等状况。 二、直接因素：1、企业战略目标；2、企业领导层对员工职业生涯规划的重视程度和资金投入程度；3、组织文化和相关的制度规范；4、企业各相关部门的配合程度。 三、间接因素：1、社会主导经济、社会的属性和环境条件；2、企业所处行业的发展状况；3、企业竞争对手的吸引力；4、研究对象的家庭背景、社会关系、相关的影响群体等。 四、关键因素：内在：家庭的影响，朋友、同龄群体的影响，企业、社会、环境的影响；外在：健康，负担，年龄，个性特征，教育，职业特征。 职业生涯规划/设计的作用/意义： 1、结合时代特点，根据自己的职业性向和工作特性，确定个人最佳的职业奋斗目标，使各项具体工作与职业目标和个人发展目标有机融合；2、更有效促进员工工作态度的积极性和工作方向的准确性。 对组织的意义：1、有利于人尽其才，避免人力资源的浪费；2、有利于组织目标的实现；3、有利于组织更深的了解员工的兴趣、愿望和理想，从而使工作的设置更能满足员工的需求；4、有利于稳定员工队伍，降低组织风险和经济损失。 对管理人员的意义：1、有利于管理者制定出有针对性的培训开发计划；2、能使人力资源得到有效开发；3、有利于管理者知道员工的工作趋势、思想动态并做好相应准备。 对一般人员的意义：1、员工从进入组织的那一刻起就看到自己的职业通路，从而产生工作满意感；2、有利于员工明确未来的奋斗方向；3、有利于员工更好的了解个人的实力与专业技术4、引导个人发挥潜能。 |
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